ПЕРЕМОГТИ
У ПРАВИЛЬНІЙ ГРІ
Сьогодні перед управлінцем стоїть виклик не просто налагоджувати стосунки в існуючій екосистемі, але й бачити суміжні екосистеми, де відбувається інверсія цінності. Саме про це книга Рона Аднера Winning the Right Game. Це вже друга видатна праця стратегічного мислителя за останнє десятиліття. Підбір нетривіальних кейсів робить її прочитання жвавим, тримає напругу і знайомить із нелобовими рішеннями в управлінні.

Щоб краще зрозуміти стратегічні рішення, що описуються в цій роботі, радимо спочатку прочитати дайджест книги (а краще саму книгу) The Wide Lens, де автор розбирає засадничі моделі екосистемного управління і до існуючих понять в стратегічному дискурсі, таких як “value added chain”, додає стратегічну модель “value blueprint”. В книзі Winning the Right Game Аднер вводить в обіг також термін “value architecture”, відбувається нарощення стратегічних моделей мислення і вихід за рамки існуючої екосистеми.
Володимир Павелко
ПІДРИВНІ ІННОВАЦІЇ
Основи конкуренції змінюються. Суперництво зміщується з чітко визначених індустрій, що постачають зрозумілі продукти і послуги, до ширших екосистем, які надають розширені ціннісні пропозиції. Ми бачимо перехід від машин до рішень мобільності, від банків до фінтех платформ, від аптек до центрів піклування про здоров’я, від виробничих ліній до розумних виробництв. Межі індустрій колапсують куди не кинь оком, і цей тренд пришвидшується.

Класичні підривні інновації створюються в межах індустрій. Сучасні підривні інновації реалізуються в екосистемах.

Підривні інновації в екосистемах відбуваються шляхом запровадження нових ціннісних пропозицій, що впливають на конкуренцію між індустріями, стираючи кордони і переналаштовуючи структури. Традиційні конкуренти переслідують одну ціль – виграш, коли чітко визначені переможці та переможені. Інноватори, які сьогодні намагаються змінити статус-кво, мають різні цілі та фокусуються на різних метриках успіху, коли розробляють план заходів. Традиційні конкуренти фокусують зусилля на ефективному виконанні процесів всередині організації, щоб досягти переваги у якості та вартості. Ті, хто сьогодні порушує усталений баланс речей, роблять це завдяки утворенню нових партнерств – щоб запропонувати на ринок цінність, яку жоден окремо навіть не може мріяти виробити.
Інноватори в екосистемах не просто додають до компетенції, вони перевизначають основи конкуренції
Інноватори в екосистемах не просто додають до компетенції, вони перевизначають основи конкуренції: вони змінюють правила гри. Незалежно від того, атакуєте ви нові ринки чи відбиваєте атаки на існуючій території, потрібно дивитися на конкуренцію з іншого ракурсу, як і на зростання чи на перехід на новий рівень розвитку. Успіх вже більше не ґрунтується просто на “перемозі”, він ґрунтується на розумінні, що ви вирішили перемогти у правильній грі.

В своїй основі, екосистемна стратегія вирішує питання узгоджених дій партнерів. Розуміння потреб споживача і виконання рішень залишаються суттєвими, але вже не є драйверами успіху. Доставка пропозиції цінності до споживача стала більш залежною від колаборації, в центрі уваги тепер є знаходження нових шляхів взаємодії з партнерами. В індустріях робота з партнерами означає покращення майстерності в управлінні ланцюжками постачання і каналами дистрибуції, де кожен розуміє власну роль і цінність. В екосистемі головний виклик полягає у вибудовуванні взаємодії критично важливих партнерів, чиє бачення стосовно того, хто і що має робити, може драматично відрізнятися від вашого.

Це означає, що виграш сам по собі стає більш нюансованим. Переможці в індустрії домінують згори. Переможці в екосистемах можуть створити і вхопити цінність через різні позиції. Тому вибір місця, де грати, так само є важливим як і що робити, і коли.

Всі намагаються перемогти. Але головне – зрозумійте, чи ви прагнете перемогти в правильній грі?
ВИГРАТИ БІЙ ТА ПРОГРАТИ БИТВУ
Для когось Kodak стала символом некомпетентності перед обличчям змін і застереженням від самовдоволення: компанія застрягла у своєму застарілому бізнесі, який не міг адаптуватися до нового ландшафту. Але справжня історія Kodak розкриває компанію, яка виграла (дуже реальний) першій бій: їй вдалося змінити технологію, вона трансформувала свою організацію, вона досягла своїх цілей і стала лідером у цифровому друку.

Інженер Kodak Стів Сассон винайшов цифрову фотокамеру у 1975 році. З 1980 по 1990 роки Kodak інвестувала приблизно $5 млрд або 45% свого бюджету R&D у відтворення цифрової фотографії, були зроблені величезні інвестиції в нові заводи і персонал, і до 2000 року Kodak вже мала більше тисячі патентів на цифрове відтворення. Kodak була лідером в процесі цифрової трансформації ще наступне десятиріччя, але у 2012 оголосила про своє банкрутство на суму близько $7 млрд.
На новий рівень виходить спроможність управляти відносинами між партнерами
Чому так відбулося? Kodak опанувала бізнес цифрового друку, але друк сам по собі мав бути замінений цифровим переглядом. Екрани замінили фотопапір, смартфони замінили фотоальбоми, публікації в соціальних мережах замінили дублікати, і світ Kodak завалився.

На прикладі кейсу Kodak Рон Аднер представляє новий підхід до розробки стратегії. Він надає дуже влучні визначення ідеї екосистеми, циклу екосистеми, через який показує, як екосистеми перероджуються в індустрії, як індустрії розчиняються в екосистемах. Він вводить нове поняття “архітектура цінності” (value architecture), яке дозволяє по-новому охарактеризувати цілі, стратегічні проекти та саме середовище. Завдяки концепції “архітектура цінності” стратег прояснює основи руйнування екосистеми та передбачає абсолютно нову категорію конкурентної динаміки – інверсію цінності, через яку партнери екосистеми можуть стати суперниками, доповнення – замінниками, а переможці – програвшими.
EGOSYSTEM VS ECOSYSTEM
В природі екосистеми лідерство набуває нової суті. На відміну від індустрії, тут на новий рівень виходить спроможність домовлятися і управляти відносинами між партнерами. Домінування згори тут не проходить.

Для ілюстрації его-системного лідерства на противагу лідерству екосистемному  Рон Аднер використовує кейс Microsoft. Cтів Балмер став генеральним директором Microsoft 13 січня 2000 року. За час свого чотирнадцятирічного перебування на чолі компанії, він потроїв річний дохід до $78 млрд, більш ніж вдвічі збільшив прибуток – до $22 млрд, зробив з Microsoft найбільшу в світі компанію-виробника програмного забезпечення. Проте, незважаючи на такий об’єктивний успіх, ринкова капіталізація Microsoft впала з $604 млрд, коли він перейшов на посаду, до $269 млрд перед тим, як він оголосив про відставку в серпні 2013 року (у лютому 2014-го він офіційно пішов). Після цієї новини ціна акцій Microsoft підскочила на 7,5%. ЗМІ писали про те, що Балмер зазнав поразки.

Чому Microsoft при стрімкому зростанні прибутку мала стагнуючий курс акцій? Відповідь криється у стилі вибудовування відносин між партнерами, який є прийнятним для індустрії і абсолютно руйнуючим при створенні екосистеми. Професор Рон Аднер детально розбирає поведінку і правила гри, що запроваджувались з боку Microsoft при спробах налагодити екосистемну взаємодію поза межами власної імперії, та аналізує, до яких результатів це призвело.
Зріла екосистема з налагодженими стосунками між ключовими партнерами перетворюється в індустрію
Лідерства важко досягти, але до нього легко звикнути. А коли маєш звичку сприймати його, як щось само собою зрозуміле, ним можна легко зловживати. І це, скажімо, стверджується в антимонопольній справі уряду США 2001 року проти Microsoft за те, що вона віддає перевагу власному веб-браузеру перед браузерами своїх конкурентів.  Але ще більш суттєвими, ніж скарги уряду від імені конкурентів, є вагання з боку потенційних партнерів. Microsoft була жорстким лідером. Її агресивне прагнення до зростання було вирішальним для розширення ринку комп'ютерів, а отже, і розширення ринку, доступного для всіх учасників. Але «запаковування» пропозицій конкурентів програмного забезпечення шляхом об’єднання нових функціональних можливостей у свої домінуючі платформи та покращення позицій постачальників апаратного забезпечення, перебирання на себе ролі арбітра щодо сумісності – все це перешкоджало потенційній співпраці на інших ринкових просторах. Справді, за правління Балмера майже на кожному кроці за межами свого бастіону комп’ютерної екосистеми Microsoft зустрічали з ваганнями чи ворожістю, а її зусилля по проведенню революції програмного забезпечення в нових контекстах зазнавали провалу.
КЛЮЧОВІ ДУМКИ АВТОРА
Управлінець має:

1.__Тримати в полі уваги всю архітектуру цінності, що включає в себе і розуміння того, що твориться на межі між різними екосистемами (кейс цифрової трансформації Kodak).

2.__Екосистема має свій життєвий цикл: зріла екосистема з налагодженими стосунками між ключовими партнерами перетворюється в індустрію. І навпаки: інновації в середині індустрії можуть призвести до утворення нових зв’язків, що виходять за межі та створюють екосистему (автоіндустрія зародилася з інновації двигуна внутрішнього згорання і перероджується в екосистему пересувань).

3.__Захист екосистеми – це колективна справа. При правильно організованому підході гравці третього порядку виграють конкуренцію у гравців першого порядку (меблевий кейс Wayfair vs Amazon).

4.__Ре-дизайн екосистеми має свої принципи:
Принцип 1. Створіть MVE (Minimum Viable Ecosystem).
Принцип 2. Слідуйте циклу розвитку екосистеми.
Принцип 3. Виводьте екосистему на новий рівень.

5.__Час зміни екосистеми: занадто рано може бути гіршим, ніж запізно. Щоб екосистема набула життя, мають бути готові до співпраці всі її ключові елементи.

6.__Ecosystem vs egosystem leadership: лідерство в екосистемі відбувається після подолання пастки его-системності. Стиль і вибудовування стосунків має значення (кейс розвитку Microsoft при Стіві Балмері та Сатьї Наделла).

7.__Стратегічна ясність – завдання колективне. Досягається за рахунок розвитку спроможності “мислити цілим продуктом”. Це є підсумовуючий висновок в книзі.



TransformWISE у своїх кейсах практичного мислення працює з підходами створення value proposition (пропозиції цінності), value added chain (ланцюжками створення доданої цінності), value blueprint або MVE (створення мінімальної конфігурації для запуску екосистеми) та value architecture (архітектура цінності). При розробці стратегії ми сповідуємо підхід «мислити цілим продуктом».