ПЕРЕМОГА
В НЕПРАВИЛЬНІЙ ГРІ
ОЗНАЧАЄ ПРОГРАШ
Історія злетів та падіння Kodak – дуже показовий та повчальний управлінський кейс. Пропонуємо поглянути на нього очима Рона Аднера, автора книги Winning the Right Game. Наразі TransformWISE разом із Лабораторія Publisher отримала права на переклад та готує її до друку в Україні.

Ми потрапляємо в халепу не через те, чого не знаємо.

А через впевненість у істинності того, що таким не є.

Марк Твен

Це був похорон короля. Коли Kodak, ікона американських інновацій, подала заяву про захист від банкрутства в січні 2012-го, світ сумував. Перша в історії цифрова камера була створена саме тут ще в 1975 році, але недалекоглядні менеджери дозволили інерції зіштовхнути компанію в прірву. Kodak вперто трималась за свій високорентабельний бізнес аналогової фотографії. Це призвело до того, що конкуренти типу Sony і Hewlett Packard обійшли її з цифровими камерами та цифровими принтерами. Після невдалих спроб реагувати, зрештою, Kodak зазнала краху.

Сьогодні Kodak стала для всіх символом некомпетентності перед обличчям змін і застереженням від самовдоволення: компанія застрягла у своєму застарілому бізнесі та була неспроможна адаптуватися до іншого ландшафту. Її ресурси, можливості, робоча сила та культура були геть далекі від нових вимог. “Як вони могли не бачити цього?” – дивуємося ми, ставлячи під сумнів і нашу власну здатність змінюватися. “Нам краще прийняти майбутнє, або закінчимо так, як Kodak,” – попереджаємо ми свої команди та спонукаємо їх до дій.

Kodak вийшла з гри. Але не з тих причин, про які ви думаєте. Її історія є однією з найбільш розповсюджених у цифрову епоху. І цей кейс важливий не лише для самої Kodak, а для кожного, хто досліджує історії трансформацій, щоб зрозуміти суть управління у часи турбулентності. Бути сміливішим, приймати інновації та більше ризикувати – це звичні уроки, що ми їх виносимо з досвіду провалів перед обличчям змін, але вони можуть принести більше шкоди, ніж користі. Якщо ж ми зможемо збагнути основну причину, чому невдачу Kodak неправильно зрозуміли, то відкриємо двері для нового підходу до розробки стратегії та ефективної трансформації. А інакше ризикуємо піти тим же болісним шляхом.

Насправді, історія Kodak показує, як компанія виграла (дуже реальний) першій бій і зробила все вірно згідно зі старими правилами класичних інновацій: їй вдалося змінити технологію, вона трансформувала організацію, досягла своїх цілей і стала лідером цифрового друку. Але опанувавши цей бізнес, Kodak прогавила момент, коли цифровий перегляд замінив собою цифровий друк. Екрани замінили фотопапір, смартфони замінили фотоальбоми, публікації в соціальних мережах замінили друк дублікатів – і світ Kodak завалився.

Kodak виграла першій бій і зробила все вірно згідно зі

старими правилами класичних інновацій

Тож обов’язкове питання, яке треба було задати менеджерам Kodak, полягає не в тому, “як досягти швидшої трансформації?”, а радше в тому, “як переконатися, що ця трансформація є правильною?”.

Kodak не врахувала нові правила підривних інновацій в екосистемах. Немає різниці, чи ви запускаєте стартап, чи керуєте столітньою фірмою, чи очолюєте інвестиційний фонд, чи розробляєте державну політику, або ж просто цікавитесь зміною контексту бізнесу – розуміння того, як галузі перетворюються в екосистеми, має вирішальне значення для вашого успіху.

При класичному підході до ведення бізнесу небезпека полягає в тому, що інші гравці стануть кращими і вкрадуть частку вашого основного ринку, тобто заберуть собі ваш шматок “пирога”. У випадку підривних інновацій в екосистемі загрозою є те, що ваші партнери занадто добре почнуть розуміти ваш бізнес і зруйнують основу вашої доданої цінності – знищуючи весь “пиріг”.

Справжній урок Kodak: найбільша небезпека полягає в тому, що можна зробити все для перемоги, тільки згодом зрозумівши, що ви виграли неправильну гру. Старі правила ще мають значення, але вже не є достатніми орієнтирами – двовимірна стратегія не підходить для тривимірного світу. Якщо ви не дивитись на бізнес ширшим поглядом з урахуванням можливостей і загроз, конкурентів і партнерів, створення доданої цінності в перспективі, то притягаєте до себе невдачу.

Давайте використаємо кейс Kodak, щоб представити новий підхід до розробки стратегії. Ми розглянемо ідею екосистеми – що вона являє собою, а що ні; і життєвий цикл екосистем – як екосистеми перетворюються в індустрії, і як індустрії розчиняються в екосистемах. Ми розробимо новий концепт – архітектуру цінності, – що дозволить нам по-новому визначити наші цілі та описати наше середовище. Завдяки цьому ми зможемо зрозуміти причини підривних інновацій в екосистемах та передбачити абсолютно новий тип конкурентної динаміки – інверсію цінності, – завдяки якій партнери по екосистемі можуть стати суперниками, а переможці – програвшими.
ЧУДОВА ТРАНСФОРМАЦІЯ KODAK

Інженер Kodak Стів Сассон винайшов цифрову камеру в 1975-му, відтоді на протязі 25 років точились внутрішні дебати про те, коли і як комерціалізувати цифрове зображення. Kodak продемонструвала значну відданість та ефективність у сфері технологій: з 1980 по 1990 вона вклала у розробки відтворення цифрових фото приблизно $5 млрд, або 45% свого бюджету R&D; до 2000 року компанія зробила величезні інвестиції в нові заводи та персонал і отримала тисячі патентів у цій сфері.

Технологічна основа Kodak була міцною, у той же час рішення щодо цифрових технологій були непослідовними і хибними протягом 1990-х років. У незліченній кількості статей обговорювалося, як комбінація традиційного способу мислення, внутрішньої політики та тиск конкуренції завадили цифровому переходу компанії. Ці суперечливі питання наголошують на універсальних проблемах управління змінами, які безсумнівно правдиві та безумовно важливі.

Старі правила вже не є достатніми орієнтирами – двовимірна

стратегія не підходить для тривимірного світу

Але не вони були драйвером банкрутства Kodak у 2012 році. Тож зосередитися варто на іншій частині історії.

Kodak розпочала нову цифрову главу в 2000 році, коли роль CЕО перейшла від Джорджа Фішера, візіонера, який виріс за межами Kodak і не зміг змінити парадигму мислення Kodak, до Дена Карпа, надійного тридцятирічного управлінця, вихованого всередині компанії, який підхопив прийняту ідею цифровізації, щоб продовжити її впровадження. “Сьогодні ми проводимо прагматичні та сміливі зміни в нашому традиційному виробництві плівки та паперу на існуючих ринках, – проголосив Карп, – щоб застосувати отриманий досвід трансформації далі – на ринках, що відкриваються. Ми сповнені рішучості перемагати на нових цифрових ринках, і ми створюємо Kodak, налаштовану на успіх”.

Карп запускає дивовижну десятирічну трансформацію, в якій Kodak стала чемпіоном на ринку цифрової фотографії. До того ж компанія не боялася скористатися можливостями за межами своєї власної організації. Прикладом цього є придбання Ofoto.com (пізніше – Kodak Gallery) у 2001 році для створення комерційної онлайн-платформи, де користувачі могли зберігати, ділитися та друкувати цифрові фотографії. Так, Kodak керувала хмарним соціальним бізнесом на початку гри. До 2002 року цей бізнес зростав – на 12% щомісяця в доходній частині. Інформаційна система Bloomberg охрестила Kodak “іконою цифрового успіху”.

До 2005 року Kodak займала перше місце по продажу цифрових фотоапаратів у США (№3 у всьому світі), випереджаючи конкурентів – Canon та Sony. Вона пройшла через муки адаптації до роботи в цифровому полі, закривши у 2006-му заводи з виробництва фотоплівки по всьому світові та скоротила 27 тис. робочих місць. Роблячи ставку на цифрові технології, Kodak у 2007 році продала свій прибутковий бізнес у сфері медичної фотографії (флюрографії) за $2,33 млрд. Отримані кошти були направлені, за словами наступника Карпа, СЕО Антоніо Переса, “на значні можливості цифровізації бізнесу в сфері аматорських та професійних фотографій і графічних зображень”. Раніше Перес керував бізнесом принтерів в Hewlett Packard, і його найм та кар'єрне просування в Kodak були ще одним доказом прихильності до цифрового друку. “Дуже скоро ви зрозумієте, – сказав Перес, – чому я не цікавлюся бізнесом фотоплівки. Я знаю, що цей бізнес буде занадто малим, щоб я був у нього залученим”.

Kodak досягла своєї мети стати важливим гравцем на ринку

цифрового друку. Але сам цифровий друк став неактуальним

Поштовхом до розвитку бізнесу цифрового друку Kodak стали дві основні причини. По-перше, компанія виявила, що витратні матеріали для домашнього друку можна продавати із надзвичайно привабливою маржею. При ціні $2700 за галон, чорне чорнило для принтерів зайняло восьме місце в рейтингу BBC “10 найдорожчих у світі рідин 2018 року”, випередивши отруту скорпіона, інсулін та Chanel №5. Як пояснив один із колишніх керівників HP ще в 2000 році, “всі власники цифрових фотокамер захочуть роздрукувати свої фотографії, тож буде продано багато принтерів і чорнил”. А продаж високомаржинального фотопаперу мав ще більше підняти прибуток від цифрового друку.

По-друге, Kodak зрозуміла, що багато з її основних компетенцій можна перенести в новий цифровий світ: технологія обробки зображень, яка підштовхнула до розвитку фотолабораторії, стала цінним надбанням і для цифрових фотокамер. Навіть столітня сила Kodak у В2В-відносинах – повсюдно поширені фотолабораторії в супермаркетах та аптеках – безперешкодно була перенесена в цифрову еру. До 2004 року компанія була провідним в світі постачальником обладнання для фотоцентрів, заробивши на цьому бізнесі $400 млн доходу. У 2005-му Kodak витіснила головного суперника Fuji з 4 859 магазинів Walgreens, розмістивши там власні фотоцентри з високою прибутковістю. До 2006 року компанія додасть Walmart, Kmart, Target і CVS до свого роздрібного ринку, причому кожне місце буде стимулювати продаж чорнил та фотопаперу з високим рівнем прибутку. Один невеликий роздрібний продавець повідомив, що продає 200 тис. цифрових роздруківок на рік лише з чотирьох фотоцентрів. При ціні у 39-49 центів за друк фото стандартного розміру це величезний дохід лише від кількох квадратних футів площі. До 2007 року, коли 90 тис. фотоцентрів буквально друкували гроші по всіх Сполучених Штатах, Kodak домінувала у цьому секторі.

Як Kodak змогла виштовхнути настільки потужного конкурента, як Fuji, з такої мережі, як Walgreens? Це далося Kodak не “за красиві очі”. Компанія змогла це зробити лише завдяки наполегливій роботі першокласних команд, які створюють відмінний продукт та послуги.

Лідери Kodak інтуїтивно намацали новий напрямок, зрозумівши, що бізнес-модель фотоплівки, супутні продукти якої приносили надприбутки, прекрасно трансформується у світ друку цифрового фото. До 2010 року Kodak пробилася на четверте місце на ринку струменевих принтерів, де приєдналась до таких компаній, як Hewlett Packard, Lexmark і Canon. Перес відповів бізнес-аналітикам у 2011 році: “Ви побачите, що цифровий друк стане чудовим бізнесом для всієї компанії”. І на короткий момент він не помилився.
Малюнок 1.1
Технологічний зсув: перехід від аналогової фотографії до цифрової
Докази тут – очевидні, Kodak не “пропустила” цифрову еру. Там, де всі стверджували, що радикальні технологічні стрибки (малюнок 1.1) неможливі, Kodak довела, що неможливого можна досягти. Керівництво компанії виконало важку роботу, трансформувавши прибуток від аналогового друку в прибуток від цифрового друку. Управлінцям Kodak це вдалося. І при цьому компанія зазнала поразки.
ЩО ПІШЛО НЕ ТАК?
Ось як виглядає перемога в неправильній грі: Kodak досягла своєї мети стати важливим гравцем на ринку цифрового друку. Але ринок цифрового друку завалився, оскільки цифровізація вплинула не лише на процес того, як фотографія створюється і роздруковується, але й на те, як люди далі стали користуватись цифровими зображеннями. Kodak зазнала краху не в тому, що їй не вдалося перетворитися на компанію цифрового друку, а в тому, що цифровий друк став значною мірою неактуальним із зростанням цифрового перегляду та обміну. Цифровий продукт (додана цінність) Kodak був підірваний не конкурентом чи прямим замінником, а процесами зрушень по всій екосистемі. Компанія стала жертвою міграції цінності в екосистемі.

Де сучасні споживачі зберігають і переглядають свої фотографії? Не в альбомах, не в коробках від взуття, не в гаманцях. І як вони дивляться на ці зображення? Не на папері. На заміну друку прийшов цифровий екран, замість фотоальбомів – зараз є телефон у кишені та бібліотека в хмарі. Це, у свою чергу, запустило перезавантаження пропозиції цінності для клієнтів, оскільки місце колись відомого “Kodak Moment” швидко зайняв “Instagram Moment”. І це вам вже не про фотографії у рамочках, а про дописи в Інтернеті. До 2019 року понад 50 млрд фото було завантажено в Instagram, де вони в значній мірі стали відкритими для загального доступу, але майже ніколи не друкувались.

Коротко кажучи, Kodak виграла важку боротьбу за те, щоб стати компанією цифрового друку, але була розгромлена цифровим переглядом. Це зовсім інший тип підривних інновацій.
ПОТРЕБА В НОВОМУ ПІДХОДІ
Kodak була зосереджена на управлінні підривними інноваціями в технологіях, вправному здійсненні технологічного переходу. Але вона не звернула увагу на динаміку підривних інновацій в екосистемі в цілому – упустила зміни в самому ланцюжку створення цінності.

Історія Kodak є переконливою, оскільки ідеально ілюструє, де, як і чому класична стратегія стає непридатною при підривних інноваціях екосистеми в цілому. Вона повинна змусити вас зупинитися і подумати. Чому керівництво Kodak так помилилося? Чому її історію абсолютно невірно зрозуміли? Найголовніше – чого може не вистачати вашій власній організації?

Цей кейс ідеально ілюструє, де, як і чому класична стратегія

стає непридатною при підривних інноваціях в екосистемі в цілому

Якщо озиратись назад, все очевидно. Але перекладаючи цей досвід на свою практику, чи можете ви реально очікувати, що ви та ваші менеджери розробите далекоглядну стратегію, яка візьме до уваги всі екосистемні зрушення? Чи справедливо вимагати від управлінців такого рівня далекоглядності?

Так. Так. І так. Це реально, справедливо та потрібно, при умові, якщо ви до цього готові. Створення стратегії екосистеми вимагає іншої точки зору, нових концепцій і нових інструментів для розуміння динаміки зрушень, коли традиційні кордони індустрій руйнуються і створюються нові пропозиції цінності.